胎毛筆

信任、授權，不景氣創高業績~專訪總經理 陸康琪美商賀寶芙台灣分公司總經理 陸康琪口述 / 陸康琪　採訪‧撰文 / 張鴻yenyen@managertoday.com.tw 攝影 / 賀大新陸康琪1995年6月，賀寶芙在台成立的第一天就加入公司，員工編號「0001」。之後自創VOGUE服裝品牌，並曾擔任過半導體公司主管。2006年8月出任賀寶芙台灣區總經理，2007年即創下28.8％的高成長，成為賀寶芙在全球市場的第三名。直銷是一個人的事業，其實管理也是一樣。由於產業特性的緣故，加入賀寶芙的夥伴，非但身分背景不盡相同，甚至男女老少都有，對事業的期待也各自不同。有人可能每天只花兩個小時、當做玩票性質，也有人沒日沒夜地拚命做；有些組織只有三、五個人，有的規模卻多達上萬人。因此，如何在同樣的架構下去領導、管理這些人，的確是一門很大的學問。真誠溝通：親自拜訪、留下手機號碼我認為，管理和其實做人的道理是一樣的，大家都希望被尊重。由於夥伴們以往都覺得公司就代表官方，少了一些關心，所以我在上任之後，大概花了1個月的時間，拜訪全省1000位績優組的直銷夥伴，一方面和老夥伴敘敘舊，另一方面則是藉機見見新夥伴，希望他們能先認識我，然後認同我的管理模式。不同於以往的管理者給人的距離感，我是很願意傾聽的人，甚至還把手機號碼留給每位夥伴，只要有問題，都可以直接找我。可能因為我很真誠，又願意聽他們的心聲，所以即使本來是有抱怨的，經過溝通以後，都可以獲得解決。我常常講，半天的聚會，就足以多爭取到一些認同；就算是兩小時的會議，也能擦出一些火花。所以，我很珍惜每一個互動的機會，而在過程中，也會影響到夥伴們對下線組織的帶動，這其實是互相感染的。我這種願意傾聽的領導風格，也讓公司在制訂可能會影響到直銷夥伴的決策時，都會先跟一些高階的總裁組成員充分溝通。舉例來說，我在接任總經理後，開始想做品牌形象的推廣，而由於總公司在美國是贊助洛杉磯銀河隊（足球隊），因此照理如果要在台灣延續整個品牌形象，當然是足球最合適。但是，經台灣區的夥伴們建議，棒球應該比足球更合適，因為棒球是台灣的國家運動，於是我們就決定贊助棒球，果然也獲得很好的效果。另外有一次，因為物價上漲，總公司決定調漲直銷商續任的年費。對此，我們很坦誠地和總裁組的成員溝通，向他們解釋這畢竟是世界性的趨勢，而且我們也會盡量為他們爭取調整幅度不要太高，甚至提供別的附加資源給他們。其實，這也是溝通時一個很重要的技巧，如何讓雙方都了解「我已經退一步，請你也退一步」。很多事都只在一念之間，經過溝通，大家得到一致的想法，就可以把事情做好。一段時間下來，我發現自己的管理方式還算不錯。現在夥伴和公司之間的凝聚力非常好，而這股團結的力量是很有威力的，也因此在去年直銷業不景氣的市況中，賀寶芙仍能一枝獨秀，創造28.8％的高成長率。展現信任：充分授權、捲起袖子帶著做在直銷這個行業裡，激勵是很重要的，只要達到所設定的目標，公司絕不會吝於獎賞。對待內部員工也是一樣，我很樂於表揚、犒賞員工，一定會努力幫他們爭取最好的待遇。除了每季的部門聚餐、員工旅遊之外，去年因為台灣的表現有目共睹，我就向總公司爭取最高的調薪幅度，讓員工覺得「我努力、我加班，是值得的。」甚至像是電腦、語文等教育訓練的經費補助，只要是對個人發展有幫助的，都可以向主管提出申請。除了實務面的訓練，我也很強調授權。當然，這是有階段性的，我會先針對不同的部門或職務，提供完善的訓練機制，並協助夥伴做好完整的規畫，再來才讓他們有機會自己做。以前的管理模式，就是把每個人當做小鏍絲釘，所以做任何事都不需要知道來龍去脈，但這樣做的結果，員工就像算盤上的珠子，撥一下動一下，不會有成就感。我常說，總經理當然有總經理的成就感，經理有經理的成就感，職員當然也有各自的成就感，端看管理者怎麼做。我上任以後，就極力想打破種種會讓員工成就感低落的慣例。以辦活動來說，我會先跟負責的同仁說明事情的來龍去脈，然後提出建議做法，接著就完全放手讓他們去執行。剛開始，或許大家經驗還不足，所以我不光是嘴巴講講，還會捲起袖子帶著一起做。我做事很仔細，會先考慮好所有細節，包括活動時間、內容，甚至還把企畫書寫出來。第一次也許是我全程帶著做，第二次我會只帶一半，然後慢慢地就可以完全放手。到現在大家各司其職，從計畫到執行面，都看到很好的成效。我很強調畢馬龍式的管理，只要我覺得這個人可以做到這樣的水準，就會給他機會嘗試，而事實證明，他也的確可以做到，這就是一種信任，無論是主管或部屬，都可以在過程中相互學習、教學相長。-----------------------------------加入賀寶芙會員由此進-----------------------------------.